Image default

حزب دمکرات کردستان ایران، حزب دمکرات کردستان، ضرورت تغییر رویکرد به “مدیریت تعارض سازمانی”

حزب دمکرات کردستان ایران، حزب دمکرات کردستان، ضرورت تغییر رویکرد به “مدیریت تعارض سازمانی”
بهزاد خوشحالی
اشاره: در این نوشتار هر دو حزب دمکرات کردستان ایران و حزب دمکرات کردستان، در قالب یک سازمان بررسی می شوند چرا که که در تقسیم بندی های سازمانی، هیچ دو سازمانی را نمی توان یافت که علیرغم وجود اساسنامه ی مشترک، مرام نامه ی مشترک، ارگان های مشترک، اهداف مشترک و استفاده از وسایل و ابزارهای مشترک، در قالبی متمایز از یکدیگر به فعالیت های ادامه دهند. به عبارت دیگر هیچ تمایز ماهوی نمی توان میان “”ماموریت”، “اهداف” و “چشم انداز سازمانی” آنها شناسایی نمود.
از این رو این دو حزب را به لحاظ اندیشه های مدیریت، تنها در قالب یک سازمان می توان به بررسی گذارد که مبتلا به “تعارض سازمانی” شده است.
****
تعارض يا تضاد “Conflict” واقعيتي است كه كم و بيش در همه سازمان ها به شکل آشكار يا پنهان ، كم رنگ و پرنگ ، خفيف يا شديد وجود دارد و اصولا نمی توان واحد يا سازماني را يافت كه هيچگونه تعارضي نداشته باشد.
بنابراين در وجود تعارض درسازمان ها ترديدي نيست بايد اما باید برخی پرسش ها در این رابطه اهمیت دارد:
چه ميزان از تعارض در هر سازماني وجود دارد ؟
آيا اين تعارض ها براي سازمان مفيد و اثر بخش هست يا مضر و غير اثر بخش ؟
وجود چه اندازه از تعارض در سازمان مفيد و اثر بخش است و چه ميزان از تعارض و در چه صورتي مضر و مخرب هستند ؟
عوامل و منابع مهم تعارض در سازمان ها چيست و آيا مي توان با مديريت تعارض ، سازمان را براي نيل به اهدافش كمك كرد ؟
تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.
رابينز در تعريف تعارض مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص “آ” به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده، سبب ناكامي شخص “ب” در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.
رابینز در تعریف دیگری می گوید: “تعارض رفتاري است كه بوسيله برخي از اعضاء سازمان در جهت مخالفت با ديگر اعضا ء صورت مي گيرد يا تعارض فرآيندي است كه موقعي بوجود مي آيد كه يك طرف چنين درك مي كند كه طرف مقابل در پي مقابله با اوست يا آنكه مي خواهد مانع رسيدن وي به هدف مورد نظرش بشود يا تعارض وقتي شكل مي گيرد كه فعاليت هاي ناسازگار رخ دهند.”
اما در مدیریت سه دیدگاه در مورد تعارض وجود دارد: نظریه ی سنتی، نظریه ی روابط انسانی، نظریه ی تعامل
ديدگاه اول، ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت است. طرفداران اين ديدگاه معتقد بودند هر گونه تضادي بد است و بايد از آن جلوگيري نمود. به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند.” كارشناسان مديريت علمي نظير فردريك تيلور عقيده داشتند كه تمامي تعارضات در نهايت قدرت و اختيار مديريت را تهديد مي كنند بنابراين بايد از آنها جلوگيري كرد ويا به سرعت آنها را برطرف نمود .
ديدگاه دوم، ديدگاه مكتب روابط انساني است. طرفداران اين نظريه، معتقد بودند تضاد اجتناب‎ناپذير است و نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. اين گروه به مديران پيشنهاد كردند كه بياموزند چگونه تعارض را كنترل و با آن زندگي كنند.
سومين ديدگاه را تعامل گرايان مطرح كردند. به باور آنهل تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.
در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
در مورد انواع تعارض، می توان به دو نوع تعارض اصلی اشاره کرد: تعارض های سازنده و تعارض های مخرب
برخي از تعارض ها سازنده constructive conflict و برخي ديگرمخرب destructive conflict هستند .
” تعارض سازنده نتايج مثبت براي گروه يا سازمان در بر دارد . اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت مي دهد مسائل و فرصت هايي را بشناسند كه به گونه اي به دست فراموشي سپرده شده اند و در نتيجه خلاقيت و عملكرد بهبود مي يابد.همچنين تعارض هنگامی که منجر به جستجو و دستيابي به روش هاي بهتر انجام كارها شود و راضي بودن به وضع موجود را بر هم زند ، سازنده و مفيد است . به عبارت ديگر “بعضي از تعارض ها حامي اهداف گروه است و عملكرد آن را بهبود مي بخشند.چنين تعارضي كاركردي ويا سازنده نام دارند.
در مقابل تعارض هاي وجود دارندكه مانع كاركرد گروه مي شوند كه به آنها اشكال غير كاركردي و يا خراب كار مي گوئيم .
تعارض زماني سازنده است كه كيفيت تصميم را بالا ببرد ،خلاقيت و آفرينندگي را تحريك و علاقمندي وكنجكاوي رادرميان اعضاي گروه تشويق و وسيله اي فراهم سازد كه به كمك آن بتوان مسايل را بازگو و تنش را زايل كرده و اوضاع و احوالي كه ارزياب خويش است و طرفدار تغيير حمايت كند .مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري ، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل سازد و جوانه هاي تغيير را شكوفا كند .
به طور کلی تعارض مي‌تواند در این موارد سازنده باشد:
هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.
اما در تقسيم بندي تعارضات سازماني و بر اساس طرف های تعارض در سازمان، شش نوع تعارض در سازمان‌ها دیده می شود:
تعارض درون فردي
تعارض ميان افراد
تعارض درون گروهي
تعارض ميان گروهي
تعارض ميان سازمانها
تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها
در ارزيابي منشأ تعارضات سازماني، لازم است منشأ تعارض ارزيابي شود. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتوان شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كرد نخست بايد دانست كه منشأ بروز تعارض چه بوده است.
یافتن منشأ ومنبع تعارض مهمترین مساله در مدیریت تعارض است.
استيفن رابينز، دلايل بروز تعارض را به سه دسته تقسيم می کند:
اختلاف‌هاي شخصي: اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. برخی عوامل ممکن است هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگران متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض ‌شود.
اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند اعضای سازمان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است اما تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.
تعارض همچنين وضعيت هاي مختلف دارد كه عبارتند از :
-تعارض عمودي vertical conflict : بين رده هاي سلسله مراتبي رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق زيردست بر سر منابع ، اهداف، سررسيدها و يا نتايج عملكرد است .
-تعارض افقي Horizontal conflict : بين اشخاص يا گروههاي يك سطح سازماني رخ مي دهد و معمولا شامل عدم همخواني و سازگاري بر سر اهداف ، كميابي منابع و يا عوامل مربوط به روابط اشخاص است .
-تعارض صف و ستاد Line-staff conflict : بين اعضای صف و ستاد رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است كه چه كسي اختيار و كنترل مسائل خاصي از قبيل انتخاب اعضا و اقدامات مربوطه را دارد.
-تعارض نقش Role conflict : زماني اتفاق مي افتد كه انتظارات نامشخص ،ناقص و يا ناراحت كننده است كه معمولا شامل مشكوك بودن انتظارات، زياد و كم بودن انتظارات يا عدم سازگاري انتظارات است .
چگونه می توان تعارض را مدیریت کرد؟
مهم ترین مساله در مديريت تعارض، راه حل هایی است که رهبران باید در نظر داشته باشند. این راه حل ها عبارتند از:
استراتژي اجتناب
تقويت مشتركات اعضا
استفاده از قدرت
به كارگيري استراتژي سازش
به وجود آوردن زمينه مشاركت
مصالحه
تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
گذشت
توزيع عادلانه ی امكانات سازماني
تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
گردش شغلي
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پيشنهادات
شفاف كردن ارتباطات سازماني
تغيير روابط سازماني
آموزش اعضا
همچنین در بحث مربوط به استراتژي و تبدیل تعارض مخرب به تعارض سازنده، باید به نکات زیر اهمیت داد:
تغییر فرهنگ سازماني
استفاده از افراد بيرون از سازمان
تجدید نظر در ساختار سازماني
****
تحلیل
یک: صرفنظر از دلایل اشاره شده در ابتدای نوشتار به لحاظ عدم تفکیک، واقعیت آن است که اگر روژهه لات کردستان را سلول هدف فعالیت های حزب بدانیم به ندرت بتوان کسانی را یافت که از ابتدا نیز قایل به تمایز ماهوی میان حدکا و حدک باشند. مردم کردستان، حزب دمکرات را در خطاب خود”حزب” می دانند و اساسا قایل به این نوع تقسیم یندی ها نیستند.
دوم: بررسی نقاط اپتی موم(نقاط اوج و نقاط فرود) سیاسی، اجتماعی و فرهنگی در قالب تصمیم گیری ها، روابط، جهت گیری ها و اعلام مواضع در بیشتر موارد نشان می دهند که وحدت نظری و عملی میان حدکا و حدک وجود دارد و آنچه در برخی شرایط خاص نشانی از “زاویه دار شدن” با خود دارد به همان مفهوم “تعارض” باز می گردد که چندان غیر طبیعی نیز نخواهد بود.
سه: حدکا و حدک اگر با تغییر نگاه به مساله ای که نام آن به غلط، به “انشعاب” تعبیر شده است وارد حل مشکلات از رویکرد “تعارض در سازمان” و “مدیریت تعارض سازمانی” شوند روند وحدت دوباره بسیار سهل تر خواهد شد.
چهار: همچنان که گفته شد تعارض یک واقعيت است كه كم و بيش در همه سازمان ها وجود دارد و اصولا نمی توان واحد يا سازماني را يافت كه هيچگونه تعارضي نداشته باشد اما ميزان تعارض در حزب از حد معمول فراتر رفته است که منجر به تفکیک موقت آن شده است. همچنین تعارض نه از نوع مفید و اثربخش بلکه از نوع مخرب و غیر اثربخش بوده است.
پنج: تعارض به وجود آمده به دلیل آنکه نتوانسته است كيفيت تصميمات را بهبود ببخشد، موجب ابتکار عمل و خلاقیت شود، و جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند به هیچ موثر نبوده و کارایی و اثربخشی “خزب دمکرات” را به شدت تقلیل داده است.
شش: براساس تقسيم بندي تعارضات سازماني و بر اساس طرف های تعارض در سازمان، شاید بتوان گفت تعارض در حزب، بیشتر در سطوح ” تعارض درون فردي”، “تعارض میان افراد” و تا اندازه ای “تعارض درون گروهی” است و همچنان که پیش تر اشاره شد یک تعارض ماهوی نیست.
هفت: بر اساس یک تقسیم بندی دیگر اختلاف های شخصی و اختلاف های ارتباطی، با اولویت اول و دوم، بیشترین اثرگذاری را بر بروز “تعارض در حزب دمکرات” داشته اند. می توان به صورت مشخص به خصوصیات رفتاری، ویژگی های اخلاقی، عدم درک تفاوت های فردی، فرصت طلبی، ریاکاری در اخلاف های شخصی و همچنین تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و….انگشت گذارد. هرچند در این میان برخی عوامل دیگر چون معیارهای عملکرد و تخصیص منابع را نیز نمی توان نادیده انگاشت
هشت: هریک از تعارض های عمودی، تعارض های افقی، تعارض های صف و ستاد و تعارض نقش را هم می توان با شناسایی مسایلی چون عدم توافق ها، عوامل مربوط به روابط افراد با یکدیگر، اختيار و كنترل مسائل خاص از قبيل انتخاب اعضا و اقدامات مربوطه، انتظارات نامشخص ،ناقص و يا ناراحت كننده، مشكوك بودن انتظارات، زياد و كم بودن انتظارات يا عدم سازگاري انتظارات در حزب دمکرات رصد و به مثال های روشنی در این مورد اشاره کرد.
پیشنهادات:
نخست: اولين گام در انگيزش تعارض يا ايجاد تعارض سازنده، پذیرش و انتقال اين پيام است که «تعارض در سازمان باید جايگاه قانوني داشته باشد و و مورد حمايت قرار ‌گيرد. با ایجاد شدن اين فرهنگ، افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند. حزب دمکرات باید افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. این فرهنگ سبب بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري ‌شود.
دوم: استفاده از افراد بيرون از سازمان كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق داردمی تواند در مدیریت تعارض حزب دمکرات نقشی کارا و موثر داشته باشد.
سوم: رهبران حزب دمکرات باید ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.
چهارم: استفاده از راهکارهای فرموله شده در مدیریت تعارض سازمانی چون استراتژي اجتناب، تقويت مشتركات اعضا، استفاده از قدرت، به كارگيري استراتژي سازش، به وجود آوردن زمينه مشاركت، مصالحه، تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين، گذشت، توزيع عادلانه ی امكانات سازماني، تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد، گردش شغلي، اعتماد و احترام متقابل، استفاده از نظام پيشنهادات، شفاف كردن ارتباطات سازماني، تغيير روابط سازماني و مهمتر از همه آموزش اعضا می توانند زمینه ای مناسب برای وحدت دوباره در حزب دمکرات فراهم سازند.
پنجم: استفاده از برخی واژگان که بار ارزشی تقلیل گرایانه دارند تنها منجر به افزایش میل تعارض به سمت “تعارض مخرب” خواهد شد که باید به شدت از این مساله پرهیز شود.
ششم: تغییر فرهنگ سازماني و تجدید نظر در ساختار سازماني، یکی از مهمترین عواملی هستند که با لحاظ نمودن آنها می توان تعارض سازمانی حزب دمکرات را مدیریت کرد.
هفتم: با راه حل های سنتی به هیج عنوان نمی توان وضعیت جدید را چاره سر نمود. حدکا و حدک تنها با گذار از رویکردهای کهن و عطف توجه به “مدیریت تعارض سازمانی” می توانند آرزوی مردم کردستان را برای وحدت دوباره متحقق کنند.
منبع:
رابينز، استيفن، مديريت رفتار سازماني
جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري، تئوري‌هاي سازمان و مديريت
دفت، ريچارد، تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار
اديزس، ايساك، دوره عمر سازمان

منو فارسی، قند پارسی، نمود فارشیسم

مقدمه ای برای ورود به “نظریه ی نبرد نامتقارن”

بهزاد خوشحالی

شناخت شناسی مقاومت مسلحانه‌ی احزاب کردستان در چهارچوب “نظریه‌ی دفاع مشروع”

بهزاد خوشحالی

کتاب کوردها ایرانی نیستند

خط نقش سازه

بهزاد خوشحالی

روژهه لات کردستان، نمونه ی تبدیل یک تهدید به فرصت

بهزاد خوشحالی

ناسیونالیسم؛ دمکراسی، عدالت، آزادی

داستان اسب تروا و “ما”

بهزاد خوشحالی

مقاومت مدنی مريوان، آزمون تئوری در عمل

بهزاد خوشحالی

دیدگاه خود را بنویسید