عوامل مقاومت در برابر تغییر (با تاکید موردی بر دو حزب دمکرات کردستان ایران و کومله ی کردستان ایران)

Image default
دیدگاه گزیده

عوامل مقاومت در برابر تغییر (با تاکید موردی بر دو حزب دمکرات کردستان ایران و کومله ی کردستان ایران)

بهزاد خوشحالی

اشاره: با توجه به نزدیک بودن زمان برگزاری کنگره ی 16 حزب دمکرات کردستان ایران و کنگره ی 15 کومله ی کردستان ایران، ضروری است که به موضوع مقاومت سازمانی در برابر تغییر پرداخته شود. مدت زمانی بسیار طولانی است که ضرورت تحول و تغییر سازمانی در این احزاب به شدت احساس می شود و اکنون موقعیتی پیش آمده است که اکثریت قابل توجهی از نخبگان و اعضای این دو حزب، تلاش می کنند این دو حزب را به تغییر تشویق و مجاب کنند.

اما مشکل عمده در این روند-به مانند اکثر سازمان ها و سیستم ها- مقاومت در برابر تغییر است. در اینجا ابتدا به معرفی عوامل مقاومت در سه سطح پرداخته سپس بر حسب ضروزت، به نمونه هایی چند اشاره می کنیم.

عوامل مقاومت در برابر تغییر را می‌توان در سه سطح مورد بررسی قرار داد:

سطح سازمانی

سطح گروهی

سطح فردی

نخست:

سطح سازمانی: بسیاری از مقاومت‌ها در سطح سازمانی رخ می‌دهد. تنازع قدرت و تعارض یکی از این دلایل است. معمولا تغییرات موجب قدرت گرفتن یک واحد یا بخش می‌شود. زمانی که تغییر دلیل کشمکش‌ها و تعارض سازمانی می‌شود، یک سازمان معمولا با آن مقاومت می‌کند.

نمونه ی1: در حزب دمکرات کردستان ایران، بیشتر و در کومله ی کردستان ایران، کمتر شاهد این سطح از مقاومت سازمانی هستیم. مهم ترین هدفی که تغییرات پیش بینی شده در حزب دمکرات کردستان ایران برای کنگره ی16 خود در نظر گرفته است سازماندهی مجدد ساخت قدرت در حزب و غلبه بر برخی تعارضات است که به دلیل استمرار درازمدت دوران قدرت در یک ساختار سنتی تثبیت شده است. این دوران طولانی، اگر موضوع منطقه گرایی را نیز بدان بیفزاییم منجر به شکل گیری نمودهایی از سازمان غیررسمی در این حزب شده است که کارایی و اثربخشی سازمان رسمی را در نظریه و اقدام با چالش جدی مواجه ساخته است، به برخی از کادرهای باسابقه نوعی حق آب و گل بخشیده است و بعضا آنها را در روندی قرار داده است که اهداف سازمانی را همسو با منافع بخشی تعریف می کند. این مساله حتی منجر به شکل گیری برخی تعارضات در لایه های پنهان نیز شده است که این لایه های پنهان، خواه ناخواه در مقاطعی سرباز کرده و ممکن است کلیت حزب را به عنوان یک سازمان پویا تحت تاثیر جدی قرار دهند.

در مورد کومله ی کردستان ایران این موضوع کمتر به چشم می خورد چون بر اثر تثبیت قدرت از سوی کادرهای قدیمی و تسلط همه جانبه بر تمامی نهادهای قدرت، امکان تحرک سازمانی به کمترین میزان ممکن تقلیل یافته است.

تفاوت در گرایش کارکردی، یکی دیگر از عوامل سطح سازمانی مقاومت در برابر تغییر است. از آنجا که واحدهای مختلف از دیدگاه خود منبع مشکلات را می‌بینند، رسیدن به توافق در رابطه با تغییر در نظر گرفته شده دشوار است. دیدگاه بخشی موجب می‌گردد تا واحدها تغییر را کارساز ندانند و در برابر آن مقاومت کنند.

نمونه ی دوم: در این مورد هریک از دو حزب دمکرات کردستان ایران و کومله ی کردستان ایران، کم و بیش به صورتی همسان از این معضل رنج می برند. هریک از ارگان های حزبی، منبع مشکلات را می بینند و در بسیاری موارد ناکارایی در گروه رهبری سازمان را سرچشمه ی موضوع می دانند. آنها بر این باورند تا ساختار تغییر نکند تحول کارساز نخواهد بود و به همین دلیل است که بعضا یا امیدی به تغییر ندارند و یا اصولا به صورت جدی آن را پیگیری نمی کنند که این عدم پویایی، خود به یکی از موانع تغییر در سازمان منجر می شود.

موضوع بعدی به ساختار مکانیکی بازمی گردد. ساختار مکانیکی، در خود افرادی را تربیت کرده است که تمایل به اطمینان دارند و از ریسک و تغییر گریزانند. این نوع از ساختارهای سازمانی شرایط را برای تغییر دشوار می‌کنند. در حالی که ساختارهای ارگانیک منعطف و پذیرای تغییر هستند.

نمونه ی سه: به جرات می توان گفت که هر دو حزب عمده ی کردستانی، به صورت جدی از این موضوع آسیب دیده اند. ساختار مکانیکی آن هم از مدل کاملا سنتی آن، منجر به ظهور افرادی شده است که تمایل به اطمینان نزد آنها منجر به ریسک گریزی و هراس از تغییر شده است. دمکرات و کومله ضرورتا باید به چاره اندیشی در گذار از ساختار مکانیکی به سوی ساختارهای منعطف بپردازند.

موضوع مهم دیگری که باید بدان پرداخته شود فرهنگ سازمانی، و یا ارزش‌ها و هنجارهای رایج در سازمان است که یکی دیگر از منابع مقاومت در برابر تغییر هستند. ارزش‌ها و هنجارهای سازمانی رفتار افراد را قابل پیش بینی می‌کنند، در صورتی که تغییرات سازمانی موجب تغییر این ارزش‌ها و هنجارها شود، فرهنگ سازمانی در برابر آن مقاومت می‌کند.

نمونه ی چهار: فرهنگ سازمانی و ارزش ها و هنجارهای رایج در دمکرات و کومله، از بزرگترین موانع تغییر در این دو حزب هستند. پافشاری بر مجموعه ای از هنجارها در احزاب مورد اشاره که تاریخ مصرف آنها گذشته است، اصرار بر حفظ برخی اصول مصوب در دوران های گذشت که اکنون نه در زمان، نه در مکان و نه در امکان، نه تنها فرصتی برای توسعه ی سازمان به دست نمی هند بلکه به مانعی برای تحقق اهداف سازمان تبدیل شده اند، تبدیل شدن این هنجارها به تابو و تعریف آنها به مثابه بخشی از فرهنگ سازمانی و حزبی، موجب تبدیل شدن این ارزش ها به منابع مقاومت در برابر تغییر شده اند

دوم:

سطح گروهی: گروه‌های کاری پدیده ای رایج در سازمانها هستند. ویژگی‌های مختلف گروه می‌تواند منجر به مقاومت در برابر تغییر شود. بسیاری از گروه‌ها هنجارهایی برای خود دارند که رفتارهای درست و نادرست را مشخص می‌کند. اغلب تغییرات موجب جایگزینی نقش‌ها و وظایف اعضای گروه شده و قواعد غیر‌رسمی گروهی را بر هم می‌زند. هر چه پیوستگی بین اعضای گروه بیشتر باشد این مقاومت بیشتر خواهد شد.

نمونه ی پنج: در  تبیین سطح گروهی مقاومت به همین نکته می توان بسنده کرد که تشکیل گروه ها حول محور “ناوچه گه رایی”، هم به تعریف نادرست و درست بر این اساس منجر شده  و هم امکان تحرک از پایین به بالا را به شدت محدود نموده است. در کنار آن، حتی می توان به نمونه هایی نیز اشاره ورزید که قواعد را به کلی بر هم زده است و پیوندهایی ایجاد کرده است که تغییر را بعضا تا مرحله ی غیرقابل اجرا بودن به عقب رانده است.

سوم:

سطح فردی: علاوه بر سطح سازمانی و گروهی، خود افراد نیز در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.

در این سطح، برخی از اعضا در برابر پیامدهای تغییر احساس عدم اطمینان و ناامنی می کنند،

برخی دیگر دست به ادراک انتخابی می‌زنند به گونه‌ای که اگر چنین برداشت کنند که تغییر برای خود یا واحدشان منافعی به دنبال ندارد و یا منافع آن بسیار کم است، در برابر آن مقاومت می‌کنند و برخی دیگر بر اساس عادت ها ترجیح می‌دهند روش‌های شناخته شده خود را برای انجام کارها دنبال کنند.

نمونه ی شش: به روشنی می توان در میان اعضا و کادرهای حزب دمکرات کردستان ایران و کومله ی کردستان ایران، نمونه هایی روشن یافت. کم نیستند اعضایی که از پیامدهای تغییر در هراس هستند و به همین دلیل از تغییر گریزانند یا تغییر را متناسب با منافع خود و گروه خود ارزیابی نمی کنند؛ و یا چون به وضعیت موجود عادت کرده اند نمی خواهند و نمی توانند از روش های پیشین دست برداشته و با قبول تغییر به وضعیت نوین گام بردارند.

توضیح1: این نوشتار با توجه به نظریه های مقاومت سازمانی و دلایل آن بر اساس اصول مدیریت آماده است.

توضیح2” به دلیل پرهیز از ظولانی شدن بحث، راهکارهای غلبه بر مقاومت سازمانی به مجالی دیگر واگذار خواهد شد

 

 

Related posts

خط سوم (بخش پايانی نيست تازه ابتدای راه يک ملت است)

بهزاد خوشحالی

دەربارەی پێویستی دروشمی نەتەوەیی

چرا رای می‌دهيم؟

بهزاد خوشحالی

کومه‌له

بهزاد خوشحالی

حلقه ی چاپلوسان، تصمیم بالهوسانه، سازمان غیر رسمی

بهزاد خوشحالی

در چرایی جهت گیری

بهزاد خوشحالی

اپوزیسیون کردستانی و ضرورت تفکر طراحانه

بهزاد خوشحالی

ناسیونالیسم و روشنفکران در ملت بدون دولت -بخش نخست

“به خودت وفادار باش”

بهزاد خوشحالی

دیدگاه خود را بنویسید